Apmierinātība ar darbu: kas vispār ir sapņu darbs?

Nav tāds viens sapņu darbs, kas der visiem. Apmierinātība ar darbu ir tikpat unikāla kā katra indivīda personība, un tā sakņojas vērtībās. Līderu vērtības nosaka organizācijas vērtības. Darbinieki, kuru vērtības sakrīt ar organizācijas vērtībām, izjūt vislielāko gandarījumu par darbu, iesaistīšanos un piederību. Ir lielāka iespēja, ka šādi darbinieki būs produktīvāki savā uzņēmumā. Tajā pašā laikā tie, kuru vērtības atšķiras, iespējams, jutīsies nepiepildīti un meklēs savu darbu citviet.

Pirms pētām jēgpilna darba organizatoriskās sekas, apskatīsim to, kāpēc mēs esam tik ļoti orientēti uz to, lai nonāktu pie sava sapņu darba.

Cilvēka vēlme meklēt karjeru, kurā sasniegt visaugstāko apmierinātību ar darbu, ir izskaidrojuma ar sociālanalītisko teoriju. Saskaņā ar socioanalītisko teoriju cilvēki vienmēr ir dzīvojuši grupās, un grupu dinamika ietekmē mūsu motivāciju un rīcību. Ir trīs galvenie motīvi, kas nosaka cilvēka uzvedību: (1) apsteigt citus sociālajā hierarhijā, (2) saprasties ar citiem savā grupā un (3) atrast nozīmi tajā, ko darām. Jēgas atrašana ir saistīta gan ar mūsu individuālo mērķa izjūtu, gan arī mūsu grupas mērķa izjūtu, jo īpaši mūsu darba grupas. Protams, darbs nav vienīgais veids, kā mēs atrodam nozīmi savai dzīvei. Ir citi vedi, piemēram, reliģija, filozofija, māksla, sociālie cēloņi, ģimenes mantojums un daudz kas cits. Taču darbs var veicināt un arī būtiski veicina mūsu piepildījuma sajūtu.

Vispār kopumā ir tā, ka grupas dalībnieku kopīgās vērtības veido grupas vērtības. Organizācijās vadības komandas kopīgās vērtības veido organizācijas vērtības – neatkarīgi no tā, kas par uzņēmuma kultūru ir norādīts mājaslapā. Līderi, kuriem svarīga ir izklaide un jautrība darbā, ieplānos laimīgās stundas un citus sociālus pasākumus, uzskatot, ka viņu darbinieki novērtē baudu tikpat augstu kā viņi. Darbinieks, kurš par vērtību uzskata izklaidi un jautrību darbā, visticamāk, jutīsies atalgots, savukārt tas, kuram tā nav vērtība, var reaģēt ar vienaldzību vai nepatiku. Darbinieka vērtību un organizācijas vērtību sakritība vai neatbilstība būtiski ietekmē darbinieku apmierinātību.

Lielākajai daļai no mums ir iekšējā sajūta vai instinkts par to, kas mums ir svarīgs. Piemēram, mēs zinām, vai sociālu pasākumu ar kolēģiem mēs novērtēsim kā labu atalgojumu. Personības novērtējums piedāvā zinātniski pamatotu metodi, lai izprastu, kā vērtības ietekmē personīgās un profesionālās izvēles, apmierinātību ar darbu un darbinieku iesaistīšanos.

Mēs izmantojam Hogan personības novērtējumu, ko sauc par motīvu, vērtību, preferenču izpēti (MVPI), lai novērtētu cilvēku vērtības, intereses, virzītājus un pat neapzinātu neobjektivitāti. Vērtības izskaidro, kādus mērķus cilvēks aktīvi centīsies sasniegt, piemēram, piederību, kvalitāti, uzmanību vai pašpaļāvību. Cilvēki mēdz justies apmierināti ar darbu, ja darbs atbilst dažām vai lielākajai daļai viņu individuālo vērtību. Ja cilvēka darbs kādreiz atbilst visām viņa vērtībām, viņš var justies tā, ka būtu atradis sapņu darbu.

Kāds, kurš domā, ka pilnvērtīga karjera ietver palīdzību citiem, varētu kļūt par pedagogu. Citd, kurš gūst gandarījumu par darbu, strādājot ar analītiku un datiem, varētu kļūt par inženieri. Tāpat vēl kāds, kuru dzīvē motivē gan altruisms, gan lietišķās zinātnes, varētu teikt, ka inženierijas pasniedzējs ir viņu sapņu darbs.

Ideālajā gadījumā cilvēka vērtības saskanēs ar viņa komandas, vadītāju un organizācijas vērtībām. Cilvēki dod priekšroku dalīties savās vērtības ar savām grupām šādā veidā. Kopīgas vērtības vienkārši atvieglo darbu vienam otru saprast un saprasties.

Kiberdrošības profesionāļu komanda ar zemu riska un spriedzes toleranci var piedzīvot traucējumus un grūtības, ja komandu vada vadītājs, kurš pārbauda robežas un dzīvo nenoteiktībā. Tāpat vadītājs ar augstu riska toleranci ilgi neizturētu kiberdrošības uzņēmumā, kurā ir izteikta kārtības un pārredzamības kultūra. Mēs, cilvēki, mēdzam būt vislaimīgākie vidē, kas atbilst mūsu vērtībām.

Lai gan vērtības ir svarīgas indivīdiem, tās ir nozīmīgas arī organizācijām. Tālāk mēs izskatīsim, kā vērtības ietekmē organizācijas.

Vērtības ietekmē organizācijas četros pamatveidos: (1) individuālā motivācija, (2) personas un organizācijas saskaņa, (3) vadības stils un (4) neapzināta neobjektivitāte. Organizācijas, kas to saprot un novērtē darbinieku vērtības, var izprast kandidātu potenciālo apmierinātību ar darbu, var motivēt un iesaistīt darbiniekus, uzlabot komandas saliedētību un aprakstīt savu organizācijas kultūru.

Virzītāji ir vērtības vai vēlmes, kas motivē darbinieku. Virzītāji ietekmē darbinieku iesaistīšanos, jo cilvēki vēlas justies, ka viņu darbs ir svarīgs. Tikai 23% darbinieku visā pasaulē uzskata, ka viņu darbs ir jēgpilns un viņiem saistošs.¹ Iesaistīti darbinieki veicina organizācijas veiktspēju un inovācijas. Piemēram, kāds, kuram ļoti rūp finansiālās intereses un pieaugošā bagātība, visticamāk, strādātu par fondu pārvaldnieku privātā kapitāla uzņēmumā.

Roberts Hogans, PhD, Hogan Assessments dibinātājs un prezidents, vērtību ietekmi raksturoja šādi: “Vērtības spēlē savu lomu tad, kad cilvēkiem ir jāizdara izvēle.” Vērtības palīdz indivīdiem un komandām izlemt, ko teikt, kā uzvesties, kādus mērķus sasniegt un cik smagi jāstrādā priekš to sasniegšanas. Kāds, kurš meklē prieku, rīkosies savādāk nekā tas, kurš meklē atzinību. Tāpat komanda, kuras vērtība ir izaicināt esošo lietu kārtību darbosies savādāk nekā komanda, kuras vērtība ir sadarbība.

“Vērtības spēlē savu lomu tad, kad cilvēkiem ir jāizdara izvēle.”

Roberts Hogans, PhD 

Dibinātājs // Hogan Assessments

Vērtību saskaņa ir saistīta ar to, cik līdzīgas darbinieka vērtības ir organizācijas vērtībām. Tas, cik lielā mērā darbinieku vērtības saskan ar organizācijas vērtībām, spēcīgi ietekmē talantu iegūšanas un saglabāšanas stratēģiju. Ja visas pārējās lietas ir līdzvērtīgas, tad optimālais kandidāts būs tas, kura vērtības vistuvāk saskan ar organizācijas vērtībām. Saskaņa izskaidro arī to, kā darbinieks reaģē uz organizācijas kultūru, tas nosaka viņa apmierinātību ar darbu līmeni. Kad cilvēki nejūt spēcīgu piederības sajūtu savā darba vidē, jo viņu vērtības nav salīdzinātas, viņi, visticamāk, novērsīsies un aizies.

“Ja kultūra atbilst jūsu vērtībām, jums patiks tur strādāt,” saka Dr. Hogans. Viņš aprakstīja izteiktu neatbilstību kāda inženieru uzņēmuma mārketinga komandā. Bija darbinieks, kurš augstu vērtēja radošumu, inovācijas un kvalitāti, taču pārējie deviņi darbinieki augstāk vērtēja funkcionalitāti un analītiku. “Radošais” darbinieks aizgāja pēc četriem mēnešiem, kas uzņēmumam radīja ievērojamas izmaksas. “Ja vērtības nesakrīt, beigas ir klāt,” piebilda Dr Hogans.

Vērtību kontekstā vadības stils atsaucas līdera radītajā kultūrā. “Kultūra ir saistīta ar vērtībām,” saka Dr. Hogans. Komandas kultūru nosaka komandas vadītāja vērtības, tāpat kā organizācijas kultūru veido tās augstākā līmeņa vadītāju vērtības. “Vērtības nosaka to, ko vadītājs apbalvo un ko soda. Tas, ko vadītājs apbalvo un soda, rada organizācijas kultūru.”

Piemēram, vadītājs, kurš augstu vērtē atzinību, visticamāk, apbalvos darbiniekus, publiski uzslavējot viņus. Šis vadītājs, iespējams, veicinās savas komandas sasniegumus visā organizācijā. Pareizā  vietā un kontekstā šis vadības stils būtu izcils. Komandas locekļi, kuriem ir svarīgi saņemt publisku atzinību, jutīsies novērtēti. Bet kā ir ar komandas biedriem, kuri jūtas neērti vai ir vienaldzīgi pret publisku atzinību? Šeit līderim būtu iespēja pieaugt savās līdera spējās, pielāgojot savu tipisko vadības stilu šo savādāk domājošo darbinieku labā. Bez šī aspekta ievērošanas, līdera radītā kultūra, varētu veicināt to, ka šie darbinieki novēršas un aiziet.

“Vērtības darbojas neapzinātā līmenī,” skaidro Dr. Hogans. Neapzināta neobjektivitāte rodas, kad mēs projicējam savus izveidotos priekšstatus par to, kas ir vēlams vai nevēlams uz citiem. Tas ietekmē arī organizācijas kultūru. Piemēram, vadītājs, kurš augstu vērtē sāncensību un pašpaļāvību, pieņems, ka citi domā un jūtas tāpat. Tādiem vadītājiem var būt grūtības saprast vai novērtēt tos, kuri dod priekšroku komandas darbam un vienprātībai darbā.

Neapzināta neobjektivitāte var ietekmēt arī personāla atlases lēmumus. Intervētājs, kurš nepiekrīt netradicionālai uzvedībai, var nevirzīt tālāk kandidātu, kurš ir ar mazāk tradicionālām vērtībām. Intervētājs to pat var darīt neapzināti. Lai gan neapzināta neobjektivitāte ne vienmēr ir destruktīva, tā vienmēr ir pamanāma, īpaši, ja tā nāk no vadītāja vai varas stāvoklī esošas personas.

Mēs visi meklējam karjeru, kas piepilda, jo vēlamies, lai mūsu darba dzīve būtu jēgpilna un nozīmīga. Cilvēki, kuri izprot paši savas vērtības, visticamāk, atradīs nozīmi savā darbā. Taču vērtības ir ne tikai apzināšanās un individuālās apmierinātības ar darbu vērtas – tās ir noderīgas arī pārdomātu, uz vērtībām balstītu lēmumu pieņemšanai. Indivīdiem vērtības sniedz attīstības iespējas, lai palīdzētu saprasties ar citiem un uzlabotu savu vadības stilu. Organizācijās vērtības ietekmē spēju identificēt un noturēt efektīvus līderus un iesaistītus darbiniekus, kuri būs produktīvi un gūs rezultātus. “Vērtības ir neticami spēcīgas,” atzīmē Dr. Hogans, “Vērtības ir kultūras nesējs.”

Atsauce:

1. Gallup. (2023). State of the Global Workplace: 2023 Report. https://www.gallup.com